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CMMI-DEV 培训
    发布时间: 2018-07-01 20:59    
CMMI-DEV 培训
CMMI®(Capability Maturity Model Integration,能力成熟度模型集成)模型系列是帮助组织改进其过程的最佳实践的集合,由来自产业界、政府以及软件工程研究所(Software Engineering Institute,SEI)的成员所组成的产品团队开发完成。模型系列按照所关注的领域,分为采购、开发、服务三个模型。

CMMI 开发模型(CMMI® for Development,CMMI-DEV)涵盖了产品从概念构想直至交付与维护的整个生命周期,所突出的重点是构建并维护整个产品所需从事的工作,CMMI 开发模型包括 22 个过程域,分为项目管理、过程管理、支持和工程过程四大类。

培训对象:
企业总经理,中高层领导,技术总监、项目总监,项目经理,评估组成员,过程改进组成员,质量保证人员,和 IT 服务从业人员;

课程特色:
精僻的理论:深入研究 CMMI-DEV 模型;
1.内容实用性:结合讲师多年行业经验组织专题研讨和案例分析;
2.价值最大化:帮助企业认识当前状况,识别模型标准与实际的差距,利于建立、完善、运行企业管理体系;
3.培训灵活性:内训课程可结合企业实际情况和培训的进展,对培训内容的深度或广度进行调整;

课程大纲:

第 1 部分 CMMI 模型的概述
1. 模型引入
1) CMMI 背景与发展
2) CMMI 模型的原理思想
3) CMMI 模型的构件
4) CMMI 模型的要素
5) CMMI 模型的过程域
6) CMMI 模型的两种表示方式
研讨:连续式表示法和阶段式表示法的应用

2. 过程改进模型 IDEAL
1)什么是 IDEAL 模型
2)IDEAL 模型的应用
研讨:已经建立了哪些文档化的软件开发过程?


第 2 部分 CMMI-DEV L2 的过程域

1. 需求管理 REQM
为什么进行需求管理特定目标与特定实践
研讨:需求管理的现状和改进措施?为什么先改进需求管理、后改进需求开发过程?

2. 供应商管理 SAM
建立供方协议:确定采购类型,选择供方,建立供方协议
履行供方协议:执行供方协议,接受采购的产品,确保产品移交
研讨:怎样评估供应商与合作伙伴?

3. 项目策划 PP
建立估算:估算项目范围、建立对工作产品与任务属性的估算、定义项目生命周期阶段、估算工作量与成本
制订项目计划:建立预算与进度、识别项目风险、计划数据管理、计划项目资源、计划所需的知识与技能、计划干系人的参与、建立项目计划
获得对计划的承诺:评审影响项目的各项计划、协调工作与资源水平、获得对计划的承诺
实战演练及研讨:“拍脑门”的估算靠谱吗?没有数据积累的情况下如何开展估算工作?什么样的计划才是好的计划?

4. 项目监控 PMC
对照计划监督项目
管理纠正措施直至关闭:分析问题、采取纠正措施、管理纠正措施
实战演练及研讨:挣值的计算;挣值是否是万能的?对照计划进行监督,如果计划做的很烂怎么办?

5. 过程和产品质量保证 PPQA
客观评价过程与工作产品
提供客观洞察:沟通并解决不符合问题、建立记录过程质量与产品质量的差别与分析
研讨:QA 能帮项目经理做什么?

6. 配置管理 CM
建立基线:识别配置项,建立配置管理系统,创建或发布基线跟踪并控制变更:跟踪变更请求,控制配置项
建立完整性:建立配置管理记录,执行配置审计
研讨:什么是典型的配置项,软件配置项的颗粒度如何界定?项目级配置管理与组织级配置管理的差异?

7. 度量与分析 MA
使度量与分析活动协调一致:建立度量目标,说明度量项、数据收集与存储规程、分析规程提供度量结果:获得度量数据、分析度量数据、存储数据与结果、沟通结果
研讨:度量管理过程实施的陷阱和困难;

第 3 部分 CMMI-DEV L3 的过程域

•  CMMI-DEV 工程过程之间的关系

•  需求开发 RD
需求分析常见的问题开发客户需求
开发产品需求 分析并确认需求
研讨:有效开发需求的方法有哪些?

• 技术解决 TS
选择产品组件解决方案设计相关活动
实现产品设计
研讨:如何控制技术解决方案的详略程度?

•  产品集成 PI
建立集成策略与环境
评审接口描述并管理接口装配产品组件并交付产品
研讨:现行的系统集成策略有哪些?哪种策略更有助于产品开发效率和质量?

•  验证 VEL
需要对哪些工作产品进行验证验证的方法有哪些
验证结果的保存和分析
研讨:如何评价哪种验证方法最有效?评审的分类与形式,及如何让评审不流于走形式?

•  确认 VAL
确认与验证的区别确认对象的选择
建立确认规程与准则记录并分析确认结果
研讨:验证和确认哪一个更有效?分析验证和确认结果的目的是什么?目前是如何实施的?

•  集成项目管理 IPM
使用项目已定义的过程:建立项目已定义的过程、使用组织级过程资产计划项目活动、建立项目工作环境、集成各类计划、使用集成的计划管理项目、建立团队、为组织级过程资产做出贡献
与相关干系人协调并协作:管理干系人的参与、管理依赖、解决协调问题
实战演练及研讨:CMMI L3 的项目管理与 L2 的项目管理差异是什么?按照 CMMI L3 的标准制定项目计划。

•  风险管理 RSKM
准备风险管理:确定风险来源与类别、定义风险参数、建立风险管理策略识别并分析风险:识别风险,评价、分类风险并划分风险优先级缓解风险:制订风险缓解计划、实施风险缓解计划
研讨:风险管理与问题管理分析比较

•  决策分析和决定 DAR
评价备选方案:建立决策分析指南,建立评价准则,识别备选解决方案,选择评价方法,评价备选解决方案,选择解决方案
研讨:什么场景进行正式的 DAR?

•  组织过程焦点 OPF
确定过程目标
评估过程并识别改进机会 建立并实施过程行动计划 部署并监督标准过程的实施
研讨:软件研发的过程目标到底是什么?

•  组织过程定义 OPD
建立标准过程
建立生命周期模型描述建立裁剪准则与指南 建立组织的度量库
建立组织的过程资产库
练习:使用适当的形式描述一个组织标准过程

•  组织培训 OT
建立组织级培训能力:建立战略培训需要,确定哪些培训需要属于组织的职责,建立组织级培训的战术计划,建立培训能力
提供培训:交付培训,建立培训记录,评估培训的有效性
研讨:培训的层次划分,什么样的培训能够满足 CMMI 的评估要求
第 4 部分 CMMI-DEV 高级别的过程域

1. 组织过程性能 OPP
建立性能基线与模型:建立质量与过程性能目标、选择过程、建立过程性能度量项、分析过程性能并建立过程性能基线、建立过程性能模型;
案例演练与研讨:什么是稳定的过程,什么是有性能的过程?深入解读统计过程控制图。

2. 量化项目管理 QPM
准备量化管理:建立项目的目标,组成已定义的过程,选择子过程与属性,选择度量项与分析技术量化地管理项目:监督所选定子过程的性能,管理项目绩效,执行根本原因分析;
案例分享:在 CMMI L4 级别如何进行项目管理?

3. 原因分析与解决 CAR
描述问题:定性/定量的问题描述确定要分析和解决的问题;
原因分析方法;
制定解决方案的建议执行解决方案;
评价解决方案有效性;
研讨:CAR 与 PMC 中的分析问题差异是什么?

4. 组织性能管理 OPM
管理业务绩效:维护业务目标,分析过程性能数据,识别潜在改进领域;
选择改进:挖掘所建议的改进,分析所建议的改进,确认改进,选择并实施将要部署的改进;
部署改进:计划部署,管理部署,评价改进效果;
研讨:CMMI L5 的 OPM 和 L3 的 OPF 核心差异是什么?

第 5 部分 课程回顾与总结


1. 课程内容回顾
2. 学员互动与探讨