CMMI®（Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成）模型系列是帮助组织改进其过程的最佳实践的集合，由来自产业界、政府以及软件工程研究所（Software Engineering Institute，SEI）的成员所组成的产品团队开发完成。模型系列按照所关注的领域，分为采购、开发、服务三个模型。

CMMI 开发模型（CMMI® for Development，CMMI-DEV）涵盖了产品从概念构想直至交付与维护的整个生命周期，所突出的重点是构建并维护整个产品所需从事的工作，CMMI 开发模型包括 22 个过程域，分为项目管理、过程管理、支持和工程过程四大类。

培训对象：
企业总经理，中高层领导，技术总监、项目总监，项目经理，评估组成员，过程改进组成员，质量保证人员，和 IT 服务从业人员；

课程特色：
精僻的理论：深入研究 CMMI-DEV 模型；
１．内容实用性：结合讲师多年行业经验组织专题研讨和案例分析；
２．价值最大化：帮助企业认识当前状况，识别模型标准与实际的差距，利于建立、完善、运行企业管理体系；
３．培训灵活性：内训课程可结合企业实际情况和培训的进展，对培训内容的深度或广度进行调整；

课程大纲：

第 1 部分 CMMI 模型的概述	1. 模型引入 1） CMMI 背景与发展 2） CMMI 模型的原理思想 3） CMMI 模型的构件 4） CMMI 模型的要素 5） CMMI 模型的过程域 6） CMMI 模型的两种表示方式 研讨：连续式表示法和阶段式表示法的应用 2. 过程改进模型 IDEAL 1）什么是 IDEAL 模型 2）IDEAL 模型的应用 研讨：已经建立了哪些文档化的软件开发过程？
第 2 部分 CMMI-DEV L2 的过程域	1. 需求管理 REQM 为什么进行需求管理特定目标与特定实践 研讨：需求管理的现状和改进措施？为什么先改进需求管理、后改进需求开发过程？ 2. 供应商管理 SAM 建立供方协议：确定采购类型，选择供方，建立供方协议 履行供方协议：执行供方协议，接受采购的产品，确保产品移交 研讨：怎样评估供应商与合作伙伴？ 3. 项目策划 PP 建立估算：估算项目范围、建立对工作产品与任务属性的估算、定义项目生命周期阶段、估算工作量与成本 制订项目计划：建立预算与进度、识别项目风险、计划数据管理、计划项目资源、计划所需的知识与技能、计划干系人的参与、建立项目计划 获得对计划的承诺：评审影响项目的各项计划、协调工作与资源水平、获得对计划的承诺 实战演练及研讨：“拍脑门”的估算靠谱吗？没有数据积累的情况下如何开展估算工作？什么样的计划才是好的计划？ 4. 项目监控 PMC 对照计划监督项目 管理纠正措施直至关闭：分析问题、采取纠正措施、管理纠正措施 实战演练及研讨：挣值的计算；挣值是否是万能的？对照计划进行监督，如果计划做的很烂怎么办？ 5. 过程和产品质量保证 PPQA 客观评价过程与工作产品 提供客观洞察：沟通并解决不符合问题、建立记录过程质量与产品质量的差别与分析 研讨：QA 能帮项目经理做什么？ 6. 配置管理 CM 建立基线：识别配置项，建立配置管理系统，创建或发布基线跟踪并控制变更：跟踪变更请求，控制配置项 建立完整性：建立配置管理记录，执行配置审计 研讨：什么是典型的配置项，软件配置项的颗粒度如何界定？项目级配置管理与组织级配置管理的差异？ 7. 度量与分析 MA 使度量与分析活动协调一致：建立度量目标，说明度量项、数据收集与存储规程、分析规程提供度量结果：获得度量数据、分析度量数据、存储数据与结果、沟通结果 研讨：度量管理过程实施的陷阱和困难；
第 3 部分 CMMI-DEV L3 的过程域	• 　CMMI-DEV 工程过程之间的关系 • 　需求开发 RD 需求分析常见的问题开发客户需求 开发产品需求 分析并确认需求 研讨：有效开发需求的方法有哪些？ •　技术解决 TS 选择产品组件解决方案设计相关活动 实现产品设计 研讨：如何控制技术解决方案的详略程度？ • 　产品集成 PI 建立集成策略与环境 评审接口描述并管理接口装配产品组件并交付产品 研讨：现行的系统集成策略有哪些？哪种策略更有助于产品开发效率和质量？ • 　验证 VEL 需要对哪些工作产品进行验证验证的方法有哪些 验证结果的保存和分析 研讨：如何评价哪种验证方法最有效？评审的分类与形式，及如何让评审不流于走形式？ • 　确认 VAL 确认与验证的区别确认对象的选择 建立确认规程与准则记录并分析确认结果 研讨：验证和确认哪一个更有效？分析验证和确认结果的目的是什么？目前是如何实施的？ • 　集成项目管理 IPM 使用项目已定义的过程：建立项目已定义的过程、使用组织级过程资产计划项目活动、建立项目工作环境、集成各类计划、使用集成的计划管理项目、建立团队、为组织级过程资产做出贡献 与相关干系人协调并协作：管理干系人的参与、管理依赖、解决协调问题 实战演练及研讨：CMMI L3 的项目管理与 L2 的项目管理差异是什么？按照 CMMI L3 的标准制定项目计划。 • 　风险管理 RSKM 准备风险管理：确定风险来源与类别、定义风险参数、建立风险管理策略识别并分析风险：识别风险，评价、分类风险并划分风险优先级缓解风险：制订风险缓解计划、实施风险缓解计划 研讨：风险管理与问题管理分析比较 • 　决策分析和决定 DAR 评价备选方案：建立决策分析指南，建立评价准则，识别备选解决方案，选择评价方法，评价备选解决方案，选择解决方案 研讨：什么场景进行正式的 DAR？ • 　组织过程焦点 OPF 确定过程目标 评估过程并识别改进机会 建立并实施过程行动计划 部署并监督标准过程的实施 研讨：软件研发的过程目标到底是什么？ • 　组织过程定义 OPD 建立标准过程 建立生命周期模型描述建立裁剪准则与指南 建立组织的度量库 建立组织的过程资产库 练习：使用适当的形式描述一个组织标准过程 • 　组织培训 OT 建立组织级培训能力：建立战略培训需要，确定哪些培训需要属于组织的职责，建立组织级培训的战术计划，建立培训能力 提供培训：交付培训，建立培训记录，评估培训的有效性 研讨：培训的层次划分，什么样的培训能够满足 CMMI 的评估要求
第 4 部分 CMMI-DEV 高级别的过程域	1. 组织过程性能 OPP 建立性能基线与模型：建立质量与过程性能目标、选择过程、建立过程性能度量项、分析过程性能并建立过程性能基线、建立过程性能模型； 案例演练与研讨：什么是稳定的过程，什么是有性能的过程？深入解读统计过程控制图。 2. 量化项目管理 QPM 准备量化管理：建立项目的目标，组成已定义的过程，选择子过程与属性，选择度量项与分析技术量化地管理项目：监督所选定子过程的性能，管理项目绩效，执行根本原因分析； 案例分享：在 CMMI L4 级别如何进行项目管理？ 3. 原因分析与解决 CAR 描述问题：定性/定量的问题描述确定要分析和解决的问题； 原因分析方法； 制定解决方案的建议执行解决方案； 评价解决方案有效性； 研讨：CAR 与 PMC 中的分析问题差异是什么？ 4. 组织性能管理 OPM 管理业务绩效：维护业务目标，分析过程性能数据，识别潜在改进领域； 选择改进：挖掘所建议的改进，分析所建议的改进，确认改进，选择并实施将要部署的改进； 部署改进：计划部署，管理部署，评价改进效果； 研讨：CMMI L5 的 OPM 和 L3 的 OPF 核心差异是什么？
第 5 部分 课程回顾与总结	1. 课程内容回顾 2. 学员互动与探讨