PRINCE2 国际认证受控环境下的项目管理实战
发布时间: 2018-06-21 10:48
变革和创新离不开项目管理，有能力确保项目所提供的利益和目标达到合适的质量水平加强竞争力成为现代职业经理人发展的必需。PRINCE2(Projects IN a Controlled Environment, 可控环境下的项目）描述了如何以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理。它不是一种工具也不是一种技巧，而是结构化的项目管理流程。这也是为什么它容易被调整和升级，适用于所有类型的项目和情况。
变革和创新离不开项目管理，有能力确保项目所提供的利益和目标达到合适的质量水平加强竞争力成为现代职业经理人发展的必需。PRINCE2(Projects IN a Controlled Environment, 可控环境下的项目）描述了如何以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理。它不是一种工具也不是一种技巧，而是结构化的项目管理流程。这也是为什么它容易被调整和升级，适用于所有类型的项目和情况。
课程目标：
Foundation阶段目标：
1、打下学习和应用现代项目管理方法的坚实基础。
2、 理解和使用项目流程方法PRINCE2的重要概念、原则、流程、主题和技术
3、 掌握项目实施成功因素，在项目计划范围监控项目，按照PRINCE2流程控制项目进度
Practitioner阶段目标：
1、学会应用基于产品（Product-based）的规划技术
2、掌握项目风险评估、项目规划、项目质量等技能
3、通过案例教学和模拟场景，将PRINCE2项目管理方法灵活应用到实践中去。
培训对象：
1、希望深入了解并在实际工作中应用现代结构化项目管理方法的高层管理人员
2、所有参与或负责IT项目管理的人员，特别是IT/IS项目经理、项目组负责人、团队负责人及成员、项目管理顾问
3、信息部门负责人、系统管理员、信息安全管理体系（ISMS）的负责人、IT中高级经理
课程收益：
◆ 了解结构化项目管理方法最佳实践及对企业的意义；
◆ 掌握 PRINCE2 的关键组成部分及流程活动；
◆ 掌握项目风险评估、项目规划、项目质量控制等技能；
◆ 掌握 PRINCE2 特色的工具和技术；
◆ 了解如何将 PRINCE2 应用于企业的具体实践；
课程大纲：
课程目标：
Foundation阶段目标：
1、打下学习和应用现代项目管理方法的坚实基础。
2、 理解和使用项目流程方法PRINCE2的重要概念、原则、流程、主题和技术
3、 掌握项目实施成功因素，在项目计划范围监控项目，按照PRINCE2流程控制项目进度
Practitioner阶段目标：
1、学会应用基于产品（Product-based）的规划技术
2、掌握项目风险评估、项目规划、项目质量等技能
3、通过案例教学和模拟场景，将PRINCE2项目管理方法灵活应用到实践中去。
培训对象：
1、希望深入了解并在实际工作中应用现代结构化项目管理方法的高层管理人员
2、所有参与或负责IT项目管理的人员，特别是IT/IS项目经理、项目组负责人、团队负责人及成员、项目管理顾问
3、信息部门负责人、系统管理员、信息安全管理体系（ISMS）的负责人、IT中高级经理
课程收益：
◆ 了解结构化项目管理方法最佳实践及对企业的意义；
◆ 掌握 PRINCE2 的关键组成部分及流程活动；
◆ 掌握项目风险评估、项目规划、项目质量控制等技能；
◆ 掌握 PRINCE2 特色的工具和技术；
◆ 了解如何将 PRINCE2 应用于企业的具体实践；
课程大纲：
| 培训主题 |
培训内容 |
教学方式 | |
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一、PRINCE2项目管理方法论 |
什么是项目 ？ |
◆ 项目的重要性 ◆ 项目的特点 |
◆ 学员讨论+讲师汇总，使学员基于自身项目经验快速融入课程。 |
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为什么需要项目管理？ |
◆ 缺乏有效的项目管理将给项目带来灾难 ◆ 项目经理需要做什么？ ◆ 项 目 管 理 需 要 控 制 什么？ |
◆学员讨论+讲师汇总，使学员带着问题学习、了解P2，提高学习积极性。 |
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学习项目管理的收益益？ |
◆ 全面介绍项目管理的结构、所涉及的范围 ◆ 相关的 OGC 指南 |
◆讲师讲解，使学员全面了解什么是项目管理，为接下来的课程做整体描述。 |
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二、项目管理七大原则 |
项目的特征 |
◆ 持续业务验证 ◆ 吸取经验教训 ◆ 明确定义的角色和职责 ◆ 按阶段管理 ◆ 例外管理 ◆ 关注产品 ◆ 根据项目环境剪裁 |
◆讲师将结合案例从正反两方面分别 ◆坚持该原则的一般收益 ◆ 摒弃该原则的可能带来的问题 |
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三、项目管理工作七大主题 |
1、商业论证 |
◆ 开发商业论证 ◆ 验证和维护商业论证 ◆ 确认收益 ◆ 商业论证的内容 |
◆ 知识点讲解：怎样建立一种机制来判断项目是否是（并保持是）可取的、可交付的和可获得的，以此作为是否对这个项目进行（继续）投资的决策支持手段。 ◆ 案例分析：到底谁说了算？（某外资企业中国办事处的教训） ◆ 学员讨论：商业论证工作在日常项目中的重要性。 ◆ 课堂练习：商业论证的编写。 |
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2、组织结构 |
◆ 组织层次 ◆ 项目管理管理团队 ◆ 项目团队工作 ◆ 与公司组织协同工作 ◆ 与利益相关方协同工作 |
◆ 知识点讲解：怎样定义与建立项目的责任和职责结构，以加强“受控环境”。项目管理主张的 4 层结构、8 个角色及其职责、任职条件。 ◆ 案例分析：项目失败，谁该打板子？（某央企信息化建设项目分析） ◆ 学员讨论：如何定义项目管理中的各个角色及其职责。 ◆ 课堂练习：为日历项目设计一个合适的项目管理团 队 |
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3、质量 |
◆ 编制质量计划 ◆ 质量控制 |
◆ 知识点讲解：怎样定义并实施项目用来创建产品并验证其符合目的的方法。 ◆ 课堂练习：实施一个针对质量管理战略的非正式质量评审，识别出战略中的任何错误。 |
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4、计划 |
◆ 设计计划 ◆ 定义和分析产品 ◆ 识别活动和依赖关系 ◆ 准备估算 ◆ 准备进度表 ◆ 风险分析 ◆ 记录计划 |
◆ 知识点讲解：怎样通过定义交付产品的方式（PBS） 来促进沟通与控制。主张的三种计划应怎样编制，产品分解结构方法 PBS，产品流程图。 ◆ 案例分析：某咨询项目中的计划可行性分析 ◆ 学员讨论：只使用附加信息中已识别的专业产品， 为日历项目创建产品分解结构。 ◆ 课堂练习：根据产品分解结构创建一个产品流程图 |
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5、风险 |
◆ 项目中的风险管理 ◆ 风险管理战略 ◆ 登记单 ◆ 风险管理步骤 ◆ 风险预算 |
◆ 知识点讲解：怎样识别、评估和控制不确定性，从而提高项目的成功率。包括风险管理步骤，风险评估和风险应对策略等。 ◆ 案例分析：从麦当劳菜单引发的风险应对策略 ◆ 学员讨论：对于摄影产品的风险，预期货币价值是什么？ ◆ 课堂练习：根据团队/小组所处情境而识别的风险， ◆ 完成风险登记单条目。 |
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6、变更 |
◆ 建立控制方法 ◆ 配置管理步骤 ◆ 问题和变更控制 |
◆知识点讲解：怎样识别、评估、控制任何潜在的和已批准的对基线的变更，包括配置管理、变更管理流程等。 ◆案例分析：都是配置管理惹的祸； ◆学员讨论：你所在项目的变更流程是否合理？ ◆课堂练习：指出在 CIR 11 中版本 1 和版本 2 之间保持不变的内容是如何失去功能，以至因为新发布的项目而强调了变更。 |
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7、进展 |
◆ 授权 ◆ 用管理阶段来控制 ◆ 事件与时间驱动控制方法 ◆ 提出例外 |
◆知识点讲解：怎样建立监督和比较计划成果与实际成果的机制，对项目目标和项目的持续可行性提供预测， 对任何不可接受的偏离进行控制； ◆案例分析：滚雪球的危害； ◆学员讨论：如何运用检查点来确保项目管理的有效性？ ◆课堂练习：如何区分技术阶段与管理阶段？ |
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四、项目管理七大流程 |
1、 项目准备流程（SU） |
◆ 任命项目主管和项目经理 ◆ 捕获以前的经验教训 ◆ 设计和任命项目管理团队 ◆ 准备概要商业论证 ◆ 选项项目方法和汇总项目概述文件 ◆ 计划启动阶段 |
◆知识点讲解：怎样明确是否有一个可交付的、值得做的项目，以此确保项目启动的先决条件已经具备。 ◆学员讨论：为什么要捕获以前的经验教训？如何实现？ ◆课堂练习：将项目情境作为项目的项目任务书，编写产品描述。 |
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2、 项目指导流程（DP) |
◆ 授权启动 ◆ 授权项目 ◆ 授权阶段或例外计划 ◆ 给予特别指导 ◆ 授权项目收尾 |
◆ 知识点讲解：怎样实现让项目管理委员会进行关键决策并进行总体控制，而把项目的日常管理委托给项目经理。 ◆学员讨论：为什么要定期向项目管理委员会汇报， 项目经理的权限如何设定？ |
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3、 项目启动流程（IP） |
◆ 准备风险管理战略 ◆ 准备质量管理战略 ◆ 准备配置管理战略 ◆ 准备沟通管理战略 ◆ 建立项目控制 ◆ 编制项目计划 ◆ 完善商业论证 ◆ 汇总项目启动文件 |
◆知识点讲解：怎样为项目建立坚实的基础，使组织在承诺大笔投入前，能够了解为了交付项目产品需要完成的工作。 ◆案例分析：缺失项目启动会带来的问题。 ◆学员讨论：为什么沟通管理战略通常是 4 个战略文件中最后完成的？ |
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4、 阶段控制流程（CS) |
◆ 授权工作包 ◆ 评审工作包状态 ◆ 接收已完成的工作包 ◆ 评审阶段状态 ◆ 报告要点 ◆ 捕获并检查问题和风险 ◆ 上报问题和风险 ◆ 采取纠正性行动 |
◆ 知识点讲解：分配需要完成的工作，监督这些工作， 处理问题，向项目管理委员会报告进展，以及采取纠正性行动来确保该阶段仍保持在容许偏差范围内。 ◆ 案例分析：项目经理的忙与闲。 ◆ 学员讨论：项目经理的日常工作是什么？ ◆ 课堂练习：项目经理会用到管理产品有哪些？ |
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5、产品交付管理流程（MP） |
◆ 接受工作包 ◆ 执行工作包 ◆ 交付工作包 |
◆ 知识点讲解：通过提出有关接受、执行和交付项目工作的正式要求，控制项目经理与小组经理之间的联系。 ◆ 学员讨论：实施工作包的小组经理或小组成员如何通知项目经理将发生例外？ ◆ 课堂练习： 如何进行质量评审？ |
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6、阶段边界管理流程（SB) |
◆ 编制下一阶段计划 ◆ 更新项目计划 ◆ 编制例外计划 ◆ 更新商业论证 ◆ 报告阶段竣工 |
◆ 知识点讲解：项目经理向项目管理委员会提供充分的信息，使之能够评审当前阶段的成果，批准下一个阶段计划，评审更新的项目计划，以及确认持续业务验证和风险的可接受性。 ◆ 案例分析：里程碑的重要性； ◆ 学员讨论：什么情况下会编制例外计划？ |
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7、项目收尾流程（CP） |
◆ 准备按计划收尾 ◆ 准备提前收尾 ◆ 移交产品 ◆ 评价项目 ◆ 建议项目收尾 |
◆ 知识点讲解：提供一个固定点来确认对项目产品的验收，认可项目启动文件中最初设立的目标已经实现(或实现了已批准的变更目标)，或者项目不再有更多的贡献。 ◆ 案例分析：某项目结束会上的项目经理发言稿 ◆ 学员讨论：如果项目提前收尾，我们可能期望在报 告中发现什么？ |
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五、项目管理的剪裁与应用 |
1、 剪裁的基本方法 |
◆ 应用各项原则 ◆ 调整主题 ◆ 应用组织的术语和语言 ◆ 调整管理产品 ◆ 调整项目角色 ◆ 调整流程 |
◆ 知识点讲解：项目各个要素的剪裁方法和思路。 ◆ 学员讨论：你如何为你自己的项目进行剪裁? |
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2、剪裁与应用示例 |
◆ 处在项目群环境下的项目 ◆ 项目规模 ◆ 商业性客户/供应商环境 ◆ 多组织项目 ◆ 项目类型 ◆ 不同领域的应用 ◆ 项目管理知识体系 |
◆ 案例分析：不同环境下的项目剪裁示例 ◆ 学员讨论：结合自身经历过的项目，谈谈自己对项目剪裁的理解 |
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六、模拟案例分析与讨论 |
模拟案例分析与讨论 |
◆ 项目的七大原则实践 ◆ 项目的七大主题实践 ◆ 项目的七大流程实践 |
◆ 讲师对整个项目所涉及的原则、主题、流程进行全面梳理； ◆ 学员通过模拟案例讨论，全面掌握 P2 的能力模型。 |
training@shhaolong.cn
China.SREs@shhaolong.cn
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